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变更管理

及时提出并解决施工变更问题对在实际竣工时完结整个项目也很关键。虽然合同中的时间限制条款为施工单位提交变更要求进行了约束,但也应设置定期审查、审查、重新提交、批准或驳回变更的流程。这会在整个项目过程中形成成本的确定性。

驻场建筑师也应留意所有承包商尚未提交的预测性施工变更,与QS协力提供最新的预测性项目成本终值,并将已提交的、悬而未决的和预测性的变更考虑在内。这一前瞻性的方法可以告知客户所拨付应急费用的状态,如果有必要的话,可以通过采取部分不影响整体计划的后期设计价值工程变更,或者寻求额外融资等措施,以降低财务风险。

我们已经见过许多大型基础设施项目预算超支,引起严密的公众监督的情况。超出预算的典型原因是,扩展计划导致的延期成本和延长工期要求,以及未预见到的现场环境、设计质量和协调问题。虽然未预见到的现场环境并非在合同条款的意料之中,但设计质量和协调问题可以通过有效的项目管理工具和程序,以及咨询团队QA实现最小化。不过,计划一直是非常难以控制和管理的领域之一,因此会有许多合作方、子承包商和供应商参与。

计划管理

这是管理施工工程最棘手的部分。作为开发商,你通常要稍微放放具体的施工工作,承担起监控和报告的任务,而不是一个合格的承包商应该承担的主动式管理任务。开发商可以执行许多方法和程序将施工延期风险降至最低,并在延期发生时及时采取措施:

确保施工合同要求施工单位从一开始就提交详细的施工计划。在合同中明确规定计划的详细程度,并在一开始就要求提交计划。计划不应停留在概要层面,而应以周为时间轴详细地逐一列举各个活动和领域。计划也应考虑到因多雨天气造成的施工延期、RDO和公众假期。

• 这一基础计划应由驻场团队每周按照各项活动逐一跟踪。关键性活动应突出强调,这些活动的任何延误都应在每次现场会议上提出并与承包商讨论。这些活动将包括现场活动、权威机构及审批程序,以及所有备置工程,如交通管理措施和服务供应或重置工程。

• 承包商也应制定预见性的双周计划,用于管理子承包商和供应商。如果必要的话,驻场团队应获得此计划的复印件,以掌握在接下来的两周内施工现场将会发生的事。在大多数情况下,承包商可能不愿意将此计划提供给客户,在这种情况下会用基础计划取而代之。

• 承包商通常会制定并根据两项计划开展工作——提供给客户的基础计划,以及一般来说会更加紧凑的实际计划,该计划至少比基础计划提前两周,从而为子承包商处理未预见的施工延期或突发意外事故留下余地。

• 监控计划的另一个工具是详细的贸易采购计划,该计划通常以大型Excel电子表格的形式呈现,内容包括招标发行、审查和分包工程决标的目标日期,并将所有材料供应或设备的前置时间考虑在内。在每次现场会议上审查这一计划的状态,以便让整个团队认识到风险。所有施工延期都应在现场会议上讨论并实施整改措施。

• 也应确定并重点关注所有前置时间较长的关键性采购项目,如外立面、机械工厂或其他由外国制造的特殊设备。根据计划日期监控这些项目的制造、交付和进度。应在现场会议上分别讨论和审查这些特殊项目,以便引起所有合作方对这些项目的特别关注。

我们相信,开发商或其施工现场代表应主动管理计划和施工延期情况。计划和时间安排一直是个敏感领域,承包商和施工单位可能会尽量避免就任何时间表作出承诺。就此而言,我们认为有必要独立监督工程进度,在为时已晚之前主动解决所有计划相关问题。‘

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